【小売業の可能性を解き放て！　X人材を育成するTOC入門 Vol.2】間違いだらけのDX　「ツール」と「ルール」どちらが大事？（後編）

鈴木：新型コロナウイルス感染症のまん延を機に、小売業のDXは加速しました。しかしそれは接客を非対面化したり非接触で注文したりできるフロント系システムの導入といった一部に限ります。DXで新たな事業の柱を築いたり、既存のビジネスモデルを見直したりといった変革は今なお不十分だと感じます。

岸良：同感です。コロナのように新たな変化に追随することは必要ですが、これまでの小売業が抱える課題をデジタルでどう解消するかに向き合うことこそ必要です。小売業の場合、多くの事業者が課題の1つと捉えているのが「在庫」ではないでしょうか。過剰在庫をどうなくすか、売りたいときに商品が欠品する状況をどう解消するか。小売業にとって永遠のテーマともいえる「在庫」をDXでどう解決するか。この取り組みこそ小売事業者にとって欠かせません。

鈴木：おっしゃる通りです。小売業にとって諸悪の根源は「在庫」に他なりません。セブン-イレブンの場合、出店当初は大規模なスーパーマーケットが乱立する中での小規模店舗という位置づけでした。そのため、卸売業者から商品を仕入れようとするとケース単位で納品してくるケースがほとんどで、小規模なセブン-イレブンではすべての商品を陳列しきれないという状況に陥りました。その結果、バックヤードが在庫で溢れ返ってしまいましたね。

　そこでセブン-イレブンでは、何が売れているのかを「正」の字を書いて一品ずつ把握するようにしました。さらに卸売業者に対し、ケース単位ではなく商品ごとに必要な個数だけ納品してもらうよう頼み倒しもしました。商品の搬入を1日1便から1日3便に変える取り組みも打ち出しましたね。

岸良：在庫の鉄則は、今いらないものは作らない（仕入れない）。たとえ明日売れると分かっていても、当日分しか製造しない（仕入れない）。こうした姿勢を長年打ち出し続けているのがトヨタです。この方針こそ、世界でもっとも尊敬される企業の一社へと押し上げた要因の1つだと思いますね。

鈴木：在庫の考え方でモデルケースになるのは、小売業ならセブン-イレブン、製造業ならトヨタでしょうね。両社の取り組みを掛け合わせると、欠品も過剰在庫もない世界を描ける気がしますね。

岸良：もっとも在庫問題は、デジタルでどう解消すべきかを考える以前に悩ましい問題があります。それは、商品をたくさん売りたいと考えるメーカー側の営業担当者と、商品を安く買いたいと考える小売事業者側の購買担当者の思惑です。

　メーカーの営業担当者はできるだけ多くの商品を小売事業者に売りたい。一方の小売事業者の購買担当者はできるだけ安く商品をメーカーから購入したい。つまり、両社の思いが重なるのは、「安くたくさん売る（買う）」ということになります。これが双方にとってWin-Winになるわけです。ただしこのWin-Winは、メーカーの営業担当者と小売事業者の購買担当者に限った話です。会社全体からすれば、小売事業者は過剰在庫を抱えてしまうことになるのです。小売事業者は在庫をさばくのに手一杯で新商品の仕入れにまで手が回らない、店舗の魅力が損なわれるといった影響を被ることになるのです。

鈴木：小売事業者側の視点で申すと、「これは絶対売れますよ」って大量の商品を押し込んでくるメーカーの営業担当者の売り方に問題を感じますね。

岸良：確かにそうした一面がメーカー側にはありますね。半面、メーカー側の視点で言えば、商品がいつどれくらい売れたのかといった購買情報を共有したがらない小売事業者側の姿勢にも問題があると感じます。小売事業者の中にはメーカーに対し、購買情報を有償なら提供するというケースもあります。これではメーカーも適切な個数を販売しづらいのではないでしょうか。

鈴木：セブン-イレブンでは「セブンプレミアム」というPB（プライベートブランド）商品を展開していますが、この購買情報はメーカーと共有しています。その結果、セブンプレミアムの在庫は驚くほど少ない状況を作り出しています。もっとも店内はPB商品だけではなくNB（ナショナルブランド）商品も扱わなければなりません。こうした混在環境がデータ共有を難しくしているように感じます。

岸良：適正在庫数を維持するため、メーカーと小売事業者双方が一体となり、購買情報をどう活用するのかを考えるべきでしょうね。商品の製造から消費者の手に届くまでの一連の過程、つまりサプライチェーンをどう改革するか。サプライチェーンを構成する関連企業が一丸となってDXに取り組むべきだと考えます。グローバルでは当たり前の取り組みですし、そういう企業が勝ち組になっていますよね。

鈴木：とはいえサプライチェーン改革は自社だけで完結しない大掛かり取り組み。取引先との調整や関連企業統一のシステムやルールを導入することまで描かなければ実現は難しいと感じます。

岸良：おっしゃる通りです。ただし、大掛かりな改革なしに営業部門の方針展開のみで在庫適正化に踏み切った事例もあります。それがオムロン ヘルスケアです。医療機器などを扱う同社は商品納品先である小売事業者の困りごとに向き合い、過剰在庫が余計な仕事を増やしているという結果にたどり着きます。そこで、「店頭で売れるまで商品が売れたことにしない」という考え方に舵を切ったのです。つまり、小売事業者に納品して売上が成立するのではなく、小売事業者が顧客に販売した時点で売上が成立するという考えにシフトしたのです。小売事業者の在庫管理をオムロン ヘルスケアが引き受け、最小在庫で欠品なく商品を売れるようにもしたのです。その結果、商品の在庫回転率が改善し、売れ筋商品として値下げせずに売れるようになったといいます。

　さらに同社では、営業方法もX（変革）しました。自社商品を購入すれば、これだけ在庫を削減できる、欠品が減ってこれだけ利益が増えるといった数値結果を表で示すようにしたのです。これまでは商品カタログを使い、商品の機能や特徴を訴求するばかりだったのを、商品購入による財務効果を示すことで、小売事業者は具体的な財務効果を数字で確認できるようになったのです。購買担当者ではなくCFO（最高財務責任者）やCEO（最高経営責任者）に説明するという営業スタイルにシフトしたんです。

鈴木：在庫が財務にどう影響するのか、過剰在庫を見直すことで自社にどれだけの利益を生み出すのかといった効果を示せるのは大きいですよね。もっとも事業部の責任者や部長レベルの人でも損益計算書（PL）や賃借対照表（BS）を正しく読めない人が多い気がしますね。こうした責任者の勉強不足を解消することも小売事業者にとっては必要かもしれませんね。

　在庫の回転率を改善すれば利益を生み出せる。この考え方を理解できるかできないか。在庫問題を解消するには、まずは小売事業者の理解力が求められるでしょう。一方で、メーカー側は小売事業者に分かりやすく説明する姿勢も求められるでしょうね。

岸良：デジタルを活用し、在庫をリアルタイムに可視化する取り組みの重要性は増しています。しかし、ツールで在庫を可視化するだけで問題解決すると思ったら大間違いです。そこには古い慣習やルールが根付いているケースがあります。属人的な業務を取り除けない企業風土が問題になるケースもあります。既存の考え方やツールを取り除き、会社全体が変革するために必要な方法を模索することが大切でしょう。

特に小売は、グローバルで見ても競争の激しい業界です。これまでの既成概念を打ち破るゲームチェンジャーが次々と登場し、競争のルールが劇的に変化しているからです。だからこそ、大切なのは「ツールよりもルール」です。変化を先取りするルール策定に目を向け、Ｘ（変革）を迅速に進めるかが勝ち残るためには求められるのです。