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コラム

優秀なメンバーを集めるだけでは不十分、DXを進める体制構築で最も大切な6つの極意

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経営者の意をくみ取り、自社のDXを実質的に主導する「DX推進体制」。そこに集まるメンバーは優秀なだけでは不十分です。推進リーダーも含め、メンバーの心構えも踏まえて選定することが大切です。さらに、プロジェクトをサポートする体制に目を向けることも必要です。では、DXを成功させる推進体制はどうあるべきか。ここでは、推進体制が正しく機能するために必要な“6つの極意”を紹介します。なお、本連載はプレジデント社「成功=ヒト×DX」の内容をもとに編集しております。

DX推進体制構築は起業より困難

 既存事業でDXを推進するのは起業するより難しい――。筆者は経験上、こう考えます。一番の理由は、「環境の違いによる人の意識」にあります。  ゼロから起業するとき、関係者の意識は未来を向いています。そのため、体制を構築するのはそれほど難しいことではありません。  一方、既存事業をDXで推進する場合、既存ビジネスの成功体験を捨て、新たな意識で体制を構築しなければなりません。当然、難易度は高まります。

DX推進体制を構築する6つの極意

 DX推進体制の構築は、構築後に起こり得るトラブルなどを想定し、慎重すぎるくらいに進めることが大切です。では具体的に気を付ける点はどこか。筆者の経験をもとに「6つの極意」として紹介します。

極意1:推進リーダーは経営者が一番信頼する人を任命する

 DX推進体制を主導するリーダーは、経営者の右腕とも言える存在です。一番信頼する人を任命し、二人三脚で推進すべきです。  会社の変革を実施する場合、周囲からさまざまな声が聞こえてきます。それらの声に翻弄されないよう、推進リーダーは心から信頼できる人を任命します。能力だけで任命すべきではありません。猜疑心を持たず、運命を共にできると本心から思える人を任命します。

極意2:経営者を後ろ盾にして、社内の抵抗勢力に対処する

 推進リーダーは、ビジネスの新たな枠組みをつくるのが役割です。そのため、既存ビジネスに関わる人たちの抵抗を正面から受け止めることになります。そこでときには、経営者を後ろ盾にして取り組むことも必要です。  筆者もDXの推進リーダーを務めていたとき、さまざまな抵抗に遭い、苦労を強いられました。しかし経営者の後ろ盾により、窮地を脱せられました。経営者の後ろ盾を得るには、経営者に対し、定期的に報告・相談し、信頼を積み重ねていくことが何より大切です。

極意3:メンバーは全社員を対象に、立候補で集める

 推進リーダーが決まったら、次はメンバーの選定です。メンバーは全社員を対象に、立候補で選ぶのが望ましいでしょう。全社員から選ばれたメンバーは、使命感を持って取り組んでくれるからです。  筆者もDXを推進する際、グループの各方面からメンバーを任命してもらったことがあります。しかしプロジェクトが暗礁に乗り上げると、任命されたメンバーは自己保身に走る人が徐々に増えていきます。  これに対し、立候補した人は当初の使命感を忘れず、暗礁に乗り上げたときでも共に苦難に立ち向かってくれました。
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極意4:メンバーはさまざまな部署から選出する

 メンバーの同質化を避けるため、さまざまな部署からメンバーを選出します。特定の部署から選出された偏ったメンバー構成では、同質化を生みやすく、現場と意見が乖離しがちになります。  さまざまな部署から選出し、全社視点で動ける体制を構築します。これにより、縦割り組織を融合させます。普段、あまり交流のないメンバー同士が集まることで、互いに刺激し合える相乗効果も見込めます。斬新なアイデア創出にも寄与します。メンバーは部署を代表しているという意識を持つため、各々の部署を巻き込むことも期待できます。

極意5:外部のメンバーをオープンに参加させる

 自社のメンバーのみでDXを推進すると、アイデアが煮詰まってしまうことがあります。そこで他社からプロジェクトに積極的に参加してもらい、新しい風を吹き込むようにします。  筆者がDXを推進していたとき、取引先やIT企業、メディア企業などの異業種の人に参加してもらいました。これが、自社では考えつかない斬新なアイデアを生み出す契機になりました。外部メンバーの参加は、「顧客視点」や「社会視点」などの新たな視点を得るのに有効な手段です。

極意6:スキル不足なら外部サポーターに頼る

 推進リーダーやメンバーのスキルが足りない、というケースが考えられます。そのときは足りないスキルを洗い出し、初期段階から経験豊富な外部サポーター(外注会社)に頼むことが大切です。  もっとも「丸投げ」は厳禁です。一定期間だけ、そのスキルを自社のものにするという前提で借りることが重要です。  一般的に「変革スキル」が足りないケースは少なくありません。そこで外部サポーターには、変革経験のある企業や人材を選定するのが好ましいでしょう。変革経験者には、新規事業の立ち上げや起業、ゼロからビジネスモデルを構築した人がオススメです。

DX推進メンバーはローテーションにする

 DX推進体制を無事に構築できたとしても、DXの道のりは長く、一朝一夕には成就しません。DX推進プロジェクトに関わるメンバーは、さまざまな苦労をしながら成功に向けて取り組まなければなりません。  しかしメンバーは、この過程を踏むことで「変革人材」として驚くほど成長するでしょう。人材育成の点では、非常に貴重な場になります。  そこで、DX推進体制には「ローテーション制」を導入することをオススメします。6カ月や1年などの単位でメンバーを定期的に入れ替えます。これにより多くの人材を育成できるようになります。自部門に戻ったプロジェクト経験者が変革文化を現場に浸透させるといったことも期待できます。ローテーションを繰り返すことで、会社全体が変革に強い会社へと成長していきます。
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本連載は、プレジデント社刊行の「成功=ヒト×DX」の内容をもとに、筆者が一部編集したものです。
プレジデント社「成功=ヒト×DX」
筆者プロフィール
鈴木 康弘
株式会社デジタルシフトウェーブ 代表取締役社長
1987年富士通に入社。SEとしてシステム開発・顧客サポートに従事。96年ソフトバンクに移り、営業、新規事業企画に携わる。 99年ネット書籍販売会社、イー・ショッピング・ブックス(現セブンネットショッピング)を設立し、代表取締役社長就任。 2006年セブン&アイHLDGS.グループ傘下に入る。14年セブン&アイHLDGS.執行役員CIO就任。 グループオムニチャネル戦略のリーダーを務める。15年同社取締役執行役員CIO就任。 16年同社を退社し、17年デジタルシフトウェーブを設立。同社代表取締役社長に就任。 デジタルシフトを目指す企業の支援を実施している。SBIホールディングス社外役員、日本オムニチャネル協会 会長、学校法人電子学園 情報経営イノベーション専門職大学 客員教授を兼任。

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