DX（デジタルトランスフォーメーション）で新たな事業を模索したが、プロジェクトは道半ばで失速した――。こんな企業は決して珍しくありません。では、なぜ失速したのか。そこには、多くの企業に共通する「DXが進まない要因」が潜んでいます。ここではDXプロジェクト失速の要因を5つに大別するとともに、プロジェクト失速による企業や社会への影響を考察します。なお、本連載はプレジデント社「成功＝ヒト×DX」の内容をもとに編集しております。
DXが失敗しがちな5つの要因
DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進し、新たな事業創出や既存事業の構造改革に踏み出す企業は少なくありません。しかし、多くの企業がDXをスムーズに進められないのも事実。DXを道半ばで諦め、既存事業の延命に心血を注ぐ経営者もいるのではないでしょうか。
しかし、一度の失敗でDXを諦めるべきではありません。失敗した要因を考え、次回のプロジェクトに活かすことこそが大切です。そこでここでは、DXをうまく進められない代表的な要因を5つ紹介します。自社に当てはまる項目が1つでもある場合、その要因を払しょくすることが重要です。
1 経営者は掛け声ばかりで担当者は不在。まったく進まない
既存の企画部や社長室などのサポート部門がDXを推進するケースは失敗しがちです。
経営者が「DXをするぞ！」と、トップ主導でDXを進める企業は少なくありません。しかし、よく見ると推進担当者が不明確で、既存の企画部や社長室などがDXを担当するケースが目立ちます。これではDXは一向に進みません。
DXは業務を変革するのが主な目的です。しかし、企画部や社長室の主な業務は調整で、現場経験やシステムの導入・構築の経験もありません。関連部署を集めて推進会議を開くものの、打ち合わせを重ねるばかりで時間だけが過ぎ、DXプロジェクトがまったく進まない。企画部や社長室主導のDXプロジェクトは、そんな負のスパイラルに陥りがちです。
2 専門部署を新設しても、ノウハウ不足で停滞
デジタル推進部や新規ビジネス準備室などの新設した部署がDXを推進するケースも失敗しがちです。
多くの新設部門は変革をミッションとし、社内のさまざまな部署から優秀な人材が集まってきます。しかし、優秀と言っても、それは社内での話。既存の組織という枠の中で育ってきた人材は、社内のルールを壊したり、新たなルールを設けたりといった変革の経験は不足しています。そのため、変革を目指すDXは停滞してしまうのです。
そこで最近は、社内人材を使わず、外部人材を積極的に採用して変革を推進する動きが目立ちます。とはいえ、DXに限ると、過去に推進した経験を持つ人材は市場でもわずかというのが実状です。結果としてコンサルティング会社やシステム会社出身者を採用し、かえってDXプロジェクトが混乱するケースも見られます。
3 マーケティング部門が盛り上がるが、全社的には何も変わらない
マーケティング部門がDXを推進するケースも失敗しがちです。
デジタルマーケティングを手掛けるマーケティング部門は、デジタルに精通していることからDX担当に向いていると思われがちです。しかし事業やシステムへの理解は必ずしも深くありません。“お抱え”の広告代理店とともにコンセプトを作り出すものの、広告以外の業務は他部門に“丸投げ”するケースが大半です。
デジタルマーケティングと称して、高額なCRM（顧客管理システム）を導入し、現場を混乱させるケースも増えています。
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4 システム部門に任せたために、開発・ツール導入が増加
システム部門がDXを推進するケースも失敗しがちです。
システムに精通するシステム部門は、デジタルにも強いと思われがちです。しかしその仕事スタイルは原則、現場要件をシステム化する“受託型”です。何をすべきかといった要件を求め、“お抱え”のシステム会社に相談するといった仕事が大半です。
ツール導入≒DXと考える傾向も、失敗要因の1つです。システム部門はシステム会社からの最新システムなどの提案を待つ傾向が見られます。これらの提案を受け入れれば、システム導入が加速して業務は効率化するかもしれません。しかし、多くのシステム導入は費用が膨らむのはもちろん、現場を混乱させかねません。業務が複雑化すれば、DXすらままならない状況に陥ってしまいます。
5 変革するも長続きせず、全社定着に至らず自然消滅
DXがある程度進んだとしても長続きせず、全社に根付かせられないのも失敗要因の1つです。全社に定着できず、DXプロジェクトが自然消滅することは少なくありません。とりわけ、大々的にデジタル化へと舵を切る大企業によく見られます。
DXは全社を巻き込み、トライ＆エラーで前進させることが常道です。しかし大企業がDXに取り組む場合、コンサルティング会社やシステム会社に“丸投げ”することが珍しくありません。とはいえ、費用を無尽蔵に捻出できるわけもなく、取り組みが長続きせず自然消滅してしまうのです。丸投げした結果、社内にノウハウも残りません。
迷走を生む“デジタル格差”の広がり
ここで取り上げた5つの失速要因は、どれも多くの日本企業で実際に起きている問題です。リーダーのDXへの覚悟不足、エンジニアやマーケターへの過度な期待、外部依存による継続困難など、これらはどれも、DXに対する「他人任せの意識」によるものです。こうした意識に気付かずにいると、DX推進プロジェクトが迷走してしまうのです。
この「他人任せの意識」は、仕事に対する取り組みの違いである「デジタル格差」を生む要因にもなります。デジタル格差とは、デジタル化に積極的な人とそうでない人の差を指します。
デジタル化に積極的な人は、デジタルを進んで活用し、自分の仕事の在り方を変えようと努力します。ITの知識や業務経験などを問わず、新しいものに抵抗なく挑戦できる人が多くいます。
デジタル化に消極的な人は、デジタルを活用せず、仕事の在り方を変えようとしません。特に中高年世代や安定した職種に就いている人、過去の成功体験や安定した生活を壊したくない人に多くいます。
業務や事業のデジタル化が前提となりつつある中、この格差は今後、さらに広がることが予想されます。「他人任せの意識」を払しょくできなければ格差は拡大し、全社を巻き込んだDX推進プロジェクトの道のりもより険しくなるでしょう。
では、「他人任せの意識」を取り除くためには何が必要か。その1つが、全社員によるデジタルスキルの底上げです。DX推進プロジェクトは、主導する部署や担当者が取り組めばいい、というものではありません。全社員を巻き込み、デジタル化という企業風土を新たに醸成することに目を向けなければなりません。そのためには全社員が自分事としてDXを捉え、変革のために自身のデジタルスキル強化が必要だと認識することが大切です。企業は全社員のデジタルスキル強化を支援し、全社一丸でDXに取り組む環境づくりを目指すべきでしょう。
筆者プロフィール
鈴木 康弘
株式会社デジタルシフトウェーブ 代表取締役社長
1987年富士通に入社。SEとしてシステム開発・顧客サポートに従事。96年ソフトバンクに移り、営業、新規事業企画に携わる。 99年ネット書籍販売会社、イー・ショッピング・ブックス（現セブンネットショッピング）を設立し、代表取締役社長就任。 2006年セブン&アイHLDGS.グループ傘下に入る。14年セブン&アイHLDGS.執行役員CIO就任。 グループオムニチャネル戦略のリーダーを務める。15年同社取締役執行役員CIO就任。 16年同社を退社し、17年デジタルシフトウェーブを設立。同社代表取締役社長に就任。 デジタルシフトを目指す企業の支援を実施している。SBIホールディングス社外役員、日本オムニチャネル協会 会長、学校法人電子学園 情報経営イノベーション専門職大学 客員教授を兼任。
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