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変革の起点を創るMassive Act、顧客や従業員の成長に寄り添う企業風土を醸成

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企業のデジタルマーケティングやDXを支援するMassive Act(マッシブアクト)。代表取締役の高萩遼介氏は、どんな思いで会社を立ち上げたのか。顧客に対してどんな価値を提供するのか。さらに、働きやすい会社を目指す高萩代表は従業員の成長をどう見守っているのか。Massive Actの魅力と強みについて、デジタルシフトウェーブ 代表取締役社長の鈴木康弘氏が斬り込みます。

挫折を教訓に築き上げたMassive Act

鈴木:Massive Actの事業内容を教えてください。

高萩:当社は企業のデジタルマーケティング支援やDXコンサルティング事業を展開しています。マーケティングを軸にDX推進支援やIT導入、組織再編、業務プロセス改善なども手掛けます。企業が成長するまでのあらゆる課題解決に向け、一気通貫で伴走支援しています。

鈴木:Massive Actは高萩代表が創業されたそうですが、なぜ立ち上げようと思ったのか。高萩代表のこれまでの経歴に興味があります。どんなキャリアを積んできたのでしょうか。

高萩:大学卒業後、デジタル広告代理事業を展開するエージェンシーに就職し、黎明期からデジタル広告領域を見続けてきました。その後、外資系コンサルティングファームに転職し、コンサルタントとして消費財メーカーや流通業・製造業の企業を支援してきました。当時は「デジタルトランスフォーメーション」という言葉が出始めたばかりで、DX専門の新設部署で顧客の課題と向き合い続けてきました。

写真:Massive Act 代表取締役 高萩遼介氏

鈴木:デジタル領域に深く広く携わってきた経験が、Massive Actの礎となっているのですね。キャリアを順調に築き上げてきたという印象があります。

高萩:実は必ずしも順調ではないんです。その後、広告代理業の会社を立ち上げ、順調に売上を伸ばしていったのですが、組織が瓦解する憂き目に遭います。

鈴木:というと?

高萩:メンバーにも恵まれ、設立から1年余りで年商11億円ほどに急成長したのですが、会社は典型的な営業会社風土で利益至上主義。メンバーのキャリアパスや悩みに向き合うこともなく、売上さえ上げれば良いという社風だったのです。数字ドリブンな、いわゆる営業的なマネジメントだったこともあり、チームや組織としての体を次第に成さなくなってしまったのです。求心力やモチベーションが低下していくなど、業績の伸びとは裏腹に厳しい状況へと追いやられてしまいましたね。

鈴木:試練を味わったのを機に生まれたのがMassive Actということですね。

高萩:はい。組織が崩壊しつつある時期に、Massive Actの前身となる会社を立ち上げます。ただし会社といっても個人事務所で、4年間は個人でデジタルコンサルティング事業に従事しました。その後、個人で事業をし続けることの意義を見つめ直し、「持続的に価値を提供し続けられるのは、やはり組織化が必要だ」と奮起。Massive Actに社名変更し、法人形態も合同会社から株式会社に変更登記しました。最初は1人なのにオフィスも見切り発車で契約して、本格的な組織化に乗り出します。2021年のことです。

鈴木:Massive Actは挫折を乗り越えた上で成り立っているのですね。当時のことを教訓として、現在の組織があるように感じます。

高萩:痛感したのは、会社にとって何より大切なのは人だということ。当たり前ですよね。従業員を大事にしなければ、事業を続けることさえできません。そもそも、創業以来のミッションとして「変革の起点を創る。」を掲げていますが、 “人”と向き合わずに、なぜ変革を起こせるのか。私が組織形成を本格化しようと決意したとき、この思いを強く持ち続けようと考えました。従業員の夢や価値観、希望とともに成長する会社を作りたい。そんな思いがMassive Actの根底にはあります。企業風土として大切に育んでいきたいとも考えています。

鈴木:従業員に寄り添う会社って素敵ですね。高萩代表だからこそ打ち出せるビジョンであり、企業風土ではないかと感じます。

高萩:当社は従業員数が十数人の中小企業です。しかし、どんなに売上が好調で急成長しようとも、採用を強化して従業員を一気に増やそうとは考えていません。業績ありきで1人に何社もの顧客を担当させ、心理的安全性や私生活を犠牲にしてまで利益を上げる方法も理念と反します。あくまで、提供価値・サービスレベルをきちんと担保できるラインで、クライアントや従業員一人ひとりとしっかり向き合わなければ、事業を続けるのは難しいと思うからです。一人ひとりが一歩ずつ着実に成長し、その歩みに呼応する形で会社も成長する姿が望ましいのではないかと考えます。

鈴木:多くの企業が目先の売上を目指し、そのための体制づくりに奔走しがちです。決して悪いことではありませんが、その結果、従業員を蔑ろにしているように感じます。Massive Actはこうした他社の流れと一線を画していますね。その姿勢が自社はもとより、御社の顧客にも良い結果をもたらしていると思います。

写真:デジタルシフトウェーブ 代表取締役社長 鈴木康弘氏

顧客のあらゆるフェーズで伴走支援できる体制に強み

鈴木:御社の事業内容について詳しくお聞きします。デジタルマーケティングやDXの支援を本業とする御社には、多くの企業が相談に来ると思います。具体的にどんな課題を抱える企業が多いのでしょうか。

高萩:一般的には、多くの企業がDXにつまずいていると思われています。しかし私から見ると、徐々にでも進みつつあるという手応えを感じます。結果が伴っていないだけの企業が大半なのではないでしょうか。

なぜ結果を出せずにいるかというと、短期ROI(投資収益率)が見えづらいからに他なりません。DX推進には組織を再編したり、システムを刷新したり、新たにツールを導入したりといった取り組みが伴います。これらは、全体最適を図るために構築してきたこれまでの組織やIT環境を大きく変えることになりかねません。さらには評価制度や従来の会議体、業務プロセスの転換にも波及します。そこでは当然、相当な労力がかかり、投資コストも膨らみます。こうした変化のための投資をきちんと回収できるかを予測しづらいというのが、多くの企業共通の悩みですね。その結果、迅速に意思決定できず、指示系統下にあるプロジェクト人員も通常業務に追加で対応しなければならないという、悪循環を招いていると考えます。

鈴木:そんな中でも、DXで結果を出す企業が現れ始めています。

高萩:大企業の中には、投資判断を一任する中核子会社や、CEO直下で横断組織を設立するケースなどの取り組みが出始めています。各グループ会社や各部門におけるデジタル変革のための予算を決め、各社のIT導入やデジタル化を主導する役割を担います。投資判断を一元化することで、判断基準や投資の世界観に一貫性を持たせられるのが利点です。リーダーシップを執る組織を立ち上げることで、スピード感を持ってDXに取り組めるようになるのもメリットです。

鈴木:中核子会社を立ち上げるケースはユニークですね。判断が正しかったのか、どれだけの成果があったのかを可視化しようと、大企業の中には試行錯誤しながらでも取り組む動きが見られるわけですね。ただし一方で、多くの企業のDXが暗礁に乗り上げてしまっているのも事実です。こうした企業に対し、Massive Actとしてどんな支援を打ち出しているのでしょうか。

高萩:私のキャリアに少なからず影響しますが、私はこれまでダイレクトレスポンスやブランドマーケティングを問わず、達成変数・KPIを追求したプロモーションを多く手掛けてきました。指標となるさまざまな定数の解釈、変数の改善追求と徹底的に向き合い、PDCAを短サイクルで回して効果を引き上げることに注力してきたのです。一方、コンサルティングファームでは、広範なコンサルティングに取り組んできました。Massive Actによる支援は、まさにこれらを組み合わせたものと言えます。つまり、企画や構想といった上流から最後のコンバージョン、ロイヤル化に至る後工程まで含めた事業のバリューチェーンを、コンサルティングという形で支援することを主軸にしています。例えば、「DXに取り組もう」という経営者の第一声を具現化し、実際に成果を上げるまでを伴走支援するというわけです。

鈴木:企業がDXの支援をMassive Actに依頼すると、どんなメリットを得られると考えますか。

高萩:第三者として、一般的かつ公平な視点で企業の現状を分析できるのが大前提です。当社の場合、企画や構想などといった具体的に動き出す前から伴走支援できる点を強みにします。稟議前や予算立案などのフェーズも含め、どのフェーズからでもどう進めるべきか、どう課題を解消すべきかといった具体的なアドバイスをできるようにしていることも強みだと自負します。

さらに一気通貫で支援できるのも、顧客にとってはメリットです。DX推進の支援を外部に依頼すると、構想フェーズは戦略コンサル、要件定義フェーズはSIer、実行フェーズは別のSIerなどといった具合に、支援会社が異なるケースは少なくありません。しかし当社はパートナー企業と協力しつつ、当社のコンサルタントがプロジェクトチームを一貫して指揮します。すべてのフェーズにおいて、実務に携わったことのある経験者が指揮するので、さまざまな状況に応じた対応策を臨機応変に打ち出せるのも強みの1つですね。

図1:Massive Actでは包括的DXソリューション「INTEGRATION」を提供

鈴木:具体的にどんな支援を手掛けているのでしょうか。どんな支援を強みにしていますか。

高萩:とりわけ多いのがデータ活用です。すべての企業にとって、データは競争力の源泉です。にもかかわらず、社内に眠る大切な財産を活用せず、活用を先延ばしにしている企業が目立ちます。営業や案件、顧客などの社内に蓄積する各種データを活用すれば、新たな価値を生み出せます。その重要性と必要性を訴求し、企業のデータ利活用を促進させるための支援が多いですね。

中でも、基本的な取り組みとなるデータマネジメントに注力しています。具体的には、組織同様にサイロ化しているデータ同士を連携させ、データから新たな価値を見い出せるようにします。データをどう整理するか、どう連携するか、どう分析すれば気づきを得られるかなど、データを“再定義”することの必要性を訴求しています。これにより、顧客が競争力を得られるようにすることに主眼を置いています。具体的な取り組みは、取得するデータの整備や分析プラットフォームの構築、ID統合など、多岐にわたります。

鈴木:日本企業の中には、良い商品さえ作れば売れると考える企業が今も少なくありません。しかしそれ以上に、顧客の動向やニーズに追随することが大切です。その意味で顧客に関連するデータを可視化する取り組みは、企業の競争力に直結するはずです。多くの企業が手を付けられずにいるデータマネジメントを支援する御社の取り組みは、競争力を下支えする非常に重要な施策と言えますね。

スキルや作法を規定した独自文書で従業員を育成

鈴木:多くの企業にとって最優先で取り組む課題の1つが人材育成です。優秀な人材を育成できるかどうかは、DXの成否さえ左右します。高萩代表は人材育成についてどうお考えでしょうか。

高萩:当社は小規模ゆえ、従業員一人ひとりの役割は極めて大きくなります。さらに顧客の広範な業務を支援するため、従業員の成長が事業の成長に直結するとも考えます。そのため当社にとって従業員の育成はもとより、顧客のプロジェクトメンバーの育成も重要施策の1つと位置付けています。

デジタルマーケティングやDX、データサイエンスなどに関連するスキルの習得、いわゆるリテラシーの底上げももちろんですが、それ以上に重要なのはX(変革)を推進する力、つまり「プロジェクト推進力」だと考えます。例えばデータを活用しようとすれば、あらゆる部門や組織、グループ会社が横断的に関わることになります。となると必然、関係者も増え、組織の力学も影響を及ぼします。こうした状況で求められるのは、部門や組織の縦割構造を打破し、人を巻き込んで推進できる力です。この推進力なしに変革は成し得ません。

当社は現在、採用手段の1つとして異業種採用やポテンシャル採用を導入していますが、入社後すぐに、課題設定力やビジネスコミュニケーションを重点的に教えるようにしています。プロジェクトのディレクション能力や進行するためのスキル、さらにはプロジェクトを推進させる実行力、巻き込み力などを育む上で、これらのスキル習得が不可欠だと考えるからです。

図2:数多くのプロジェクトの実績を持つMassive Actの知見をスタイル/分析/企画ベースで徹底的に型化している

スキルを効果的に習得する体制づくりにも余念がありません。当社では必要なスキルや考え方、仕事に取り組む上で必要な心構えなどを整理したスタイルブックという独自文書を社内で共有しています。さらに、デジタルマーケティングを理解する上で押さえておくべき事実や主要な考察事項、ロジカルシンキングや代表的なフレームワークなども、ユースケースと共に規定しています。何をすべきか、何を実施すべきかなどをまとめたチェックリストも設け、抜け漏れなくデジタルマーケティングやDXを進められるようにしています。

鈴木:素晴らしい取り組みですね。スタイルブックを顧客と共有すれば、顧客の人材育成も効果的に支援できるかもしれませんね。

高萩:中小企業の当社にとって、スピードは他社にない武器となります。経営の意思決定の速さはもちろん、人材育成もスピード感を持って臨むことが競合他社との差異化につながると考えます。こうした人材育成の文化を育み、従業員一人ひとりのスキルを磨き続けられればと思います。

鈴木:大企業の多くは組織がサイロ化し、従業員が業務の全容を把握できなくなりつつあります。全体を俯瞰できない従業員にDXを主導することなんて到底できません。その点で御社の従業員は、顧客のさまざまなフェーズを経験するほか、スピード感を持ってスキル習得に取り組んでいます。この方針をもとに積み重ねた経験は、何より強い武器となるに違いありません。優秀な人材を輩出する文化は確実に醸成されつつあると感じます。

高萩:ありがとうございます。スピード感を失うべきではありませんが、一方で堅実に地に足をつけた育成を心掛けるようにしています。実践を伴わない形だけのスキル習得は、顧客に提供するサービスレベルの低下を招きかねないからです。従業員が無理せず成長できる環境を用意することが、代表である私の役割だと考えます。従業員を置き去りにしてまで事業を成長させるべきではない。従業員を育てる上で、この姿勢だけは崩すつもりはありません。

図3:メンバードリブン経営がプロジェクトのデリバリー品質向上に直結

鈴木:高萩代表の考えには共感することが多いし、学ぶべきこともたくさんありました。いずれはぜひ、DXのコンサルティングで協業できればとも感じました。今後もMassive Actが打ち出すDX支援策や人材育成施策を興味深く拝見させていただければと思います。本日はどうもありがとうございました。

高萩:私も鈴木社長の考え方や姿勢を聞くことができ、大変勉強になりました。鈴木社長のお考えに共感することが多く、私にとっては自信にもなりました。ぜひ協業という形で日本のDX推進に寄与できればうれしく思います。本日はどうもありがとうございました。


株式会社Massive Act
https://massive-act.com/

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