予想に隠された衝撃の事実：AIの予想が当たらないわけ（後編）

岸良：前回、AIの需要予測が当たらない理由と、予測する上で見逃しがちなリードタイム短縮の必要性について議論しました。今回はその後編です。リードタイム短縮が求められる中、企業はなぜ海外に生産拠点を移すのか。さらにリードタイムを短くする上で取り組むべきポイントなどについて掘り下げたいと思います。

■前回の記事はこちら
予想に隠された衝撃の事実：AIの予想が当たらないわけ（前編）
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鈴木：近年、多くの製造業がコスト削減を理由に生産拠点を海外に移しています。しかし、国内で販売するものをなぜ海外で、という疑問が残ります。国内へ納品するまでのリードタイムも長くなってしまいます。リードタイムを短くする必要性に気付かない企業が多いと感じます。

岸良：一般的に海外で生産すれば、生産コストを下げられます。輸送費が膨らんだとしても日本で生産するより大幅なコストダウンを見込めます。そこで多くの製造業は生産拠点を海外に移し、コストダウンを至上命題にしています。しかし、このときの落とし穴がリードタイムです。海外生産の場合、リードタイムは当然長くなり、不確実性にさらされる時間が長くなるわけです。国内生産なら翌日や翌々日に納品できるのに、海外生産だと1カ月かかることも珍しくありません。輸送コストを抑えようと、週1回の輸送を4回分まとめて月1回にすることもあります。さらにBCPなどのリスクを想定し、海外生産品ではリードタイムが長い分、追加で数週間分在庫を持っておく必要も出てきます。一方で、リードタイムが長くなると予想が外れる可能性が高くなり、緊急出荷に対応するため、空輸コストも膨らみます。海外生産する多くの企業が数カ月分の在庫を抱えることになり、数カ月分のリスクを負った状態になっていると言えるのです。

　週間単位で売れ筋商品が目まぐるしく変わる小売業において、リードタイムが1カ月や2カ月という単位はあり得ないと思いませんか。不良在庫を抱えるリスクだけが増してしまいますよね。オフショアによってコストが安くなるという考えは幻想です。実際には高い代償を支払っている現実をしっかり受け入れるべきです。リードタイムが長ければ在庫が増える。当然ともいえるこの状況を把握してほしいと思います。

鈴木：海外で販売するものを現地で生産するのは分かります。しかし、日本で販売する製品を海外で作る理由はないと感じます。

岸良：資材調達担当者は少しでも安く資材を調達したい。製造担当者はまとめて生産して生産効率を高めたい。営業担当者はたくさん売って売上を作りたい。小売業の仕入れ担当者はまとめて安く仕入れたい…。製品の製造から販売に至る各担当者が、自部署の成果、目標に沿って部署の都合を最優先に仕入れたり販売したりしています。いわゆる個別最適の状態ですね。

　昔はこうした状態でも成り立っていました。同じ商品がずっと売れ続ける時代でしたからね。ゆっくりしたオペレーションでも在庫はいずれ売れるので問題ではありませんでした。しかし現在、消費者のニーズは多様化し、商品寿命も短くなりつつあります。こうした状況で、従来のオペレーションのままでは大きなひずみを生みかねません。

岸良：例えばメーカーの生産現場では生産効率の最大化に努めています。設備機器の稼働率を引き上げ、週や月の生産能力向上を目標に掲げています。そのためには当然、まとめて生産するのが効率的で、生産能力も高めることができます。しかし実際は、売れ筋商品は目まぐるしく変わっています。当然、生産計画は頻繁に見直され、これまでのように同じものを作り続けることが難しくなりつつあります。つまり、昔の状況を踏まえたルールを踏襲したままのオペレーションなのです。多くの製造業が、設備稼働率を最大化するための生産計画を立案するシステムを運用していますが、この最大化するアルゴリズムこそ、古いルールに他なりません。個々の設備稼働率を最大化するためのルールに縛られている限り、全体最適を見据えた生産体制への移行は見込めません。さらにこれまでは、製造業では月に一度、製造担当と販売担当が生産数を決める製販調整会議を開催することがありました。コンピュータがない時代、組織を超えてリアルタイムで情報共有することなどできなかった時代の「限界」によってつくられたルールです。しかし現在、デジタル技術を駆使することで、生産状況や商品別の売上状況などは、ほぼリアルタイムに見える化されるようになりました。何がどれくらい生産されているのか、どの商品が欠品しそうなのかといった情報を容易に把握できるようになったのです。にもかかわらず、月に一度の会議で生産数を決定するというオペレーション、つまり、仕事の仕方やルールは変わらないままなのです。部分最適の悪癖は、多くの場合、デジタル技術が誕生するまでに作られた古いルールに縛られていることから起きています。いくらITを活用しようとも、ルールが変わらない限り、そのメリットを享受することはできません。これについてゴールドラット博士は、DXの教科書と異名をもつ『チェンジ・ザ・ルール』の中で、「デジタル化によるIT投資によるテクノロジー装備だけでは、利益向上にはつながらない。なぜなら、何もルールが変わっていないからだ」とズバッと指摘しています。

鈴木：大切なのはルールを変えること。ルールを変えて初めて成果を見込めるようになるのですね。

岸良：ではリードタイムを短くするにはどうすればよいのでしょうか。例えば、納期までの期間が8週間と4週間では、納期を守れそうなのって8週間ってみな考えますよね。納期を守るため、多くの案件が製造期間にゆとりを持っているでしょう。しかしその結果、８週間分の投入が行われ、工場内は多くの資材で溢れ、大量の在庫を抱えることになってしまいます。しかも予想が外れて欠品などが起きると、案件の優先順位がコロコロ変わり、あれもこれも「最優先で生産してほしい」となれば、生産現場は混乱するに違いありません。 　しかし、製造現場をのぞいて見ると、実はほとんどが待ち時間であることが少なくありません。製造自体、わずか数時間でできてしまうことも少なくない。実作業時間は必ずしも多くないのです。つまりこの待ち時間（滞留時間）削減に目を向けることが大切なのです。滞留時間を減らすことで生産リードタイムを短縮でき、ひいては納期短縮、在庫削減といった効果も見込めるようになるのです。

鈴木：「リードタイムを短くしろ！」と言うと現場はきつくなる気がしますが、「滞留時間を減らそう！」と言うと、楽になる気がしますよね。

岸良：まさにその通りです。たとえば、滞留時間を解消して、リードタイムが１日になれば、すべてが特急になるので、案件ごとに優先順位を見直す必要もなく、現場の混乱も回避できます。このとき大切なのが、売場と生産現場のシンクロです。店舗で今、何が売れているのかを把握し、生産現場が必要なモノを生産する体制を構築することが不可欠です。これはデジタルを活用しなければ成し得ません。ルールを見直した上でITを徹底活用することが必要です。

鈴木：小売業にとっては、欠品と過剰在庫は大きな課題です。こうした状態を解消するためにも、リードタイム短縮には協力しないといけませんね。

岸良：メーカーと小売・流通事業者の協力は欠かせません。小売・流通事業はメーカーの立場になって考え、メーカーも小売・流通事業者の立場になって考えることが必要です。欠品や過剰在庫が課題であれば、メーカーは解消するために何ができるかを親身になって考えなければなりません。 　中には、社外の取引先は話を聞いてくれないなどと、協力を諦めてしまう企業もあるでしょう。しかし相手の立場になり、メリットをきちんと提供できる方法を模索すべきです。メーカーと小売・流通業という業界の垣根を超え、双方がウィン・ウィンになるという発想を持つことが大切です。ともに手を取り、お客様が喜ぶ商品づくりに取り組むべきです。これが小売・流通事業者、メーカーにとっての“勝利の方程式”になるのです。