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インタビュー

【特別対談 高家正行×鈴木康弘】中期経営計画「PROJECT KINDNESS」に基づく大胆な改革を断行 店舗の新たな価値創出を問い続ける姿勢がDXを成功に

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ホームセンターチェーンを全国展開するカインズ。業績が好調な今、あえて店舗にメスを入れ、価値を見直す改革を断行しています。店舗に求められる価値と、カインズが打ち出すデジタル戦略について、カインズ 代表取締役社長 CEO 高家正行氏に聞きました。(聞き手:DXマガジン総編集長 鈴木康弘)

就任と同時に改革断行! 新たな付加価値創造へ

鈴木:カインズは現在、積極的にデジタル化を推進している。その経緯を教えてください。 高家:新型コロナウイルス感染症がまん延する前の2019年、デジタル化を含む改革に踏み切りました。多くの企業がコロナを機にデジタル化へ舵を切っていますが、当社は企業改革を目的として乗り出しました。 鈴木:競合他社に先駆けてという意味では、アドバンテージですね。 高家:私が社長に就任するタイミングでスタートさせる方向で進めていたんです。その前年に、プロジェクト改革について議論する期間を設けていたのが成果に出たと思います。就任と同時に勢いよくスタートできたのも十分な議論を積み上げられたからと考えています。 鈴木:カインズにとってのDXの位置付けを教えてください。 高家:当社はもともと、地域の百貨店のような位置づけだった「いせや」から独立して、ホームセンター事業を進めてきました。現会長の土屋の時代に製造小売業として、オリジナル商品に付加価値を持たせる方向性で展開して15年くらい経ちます。  次の10年、15年先を考えたとき、未出店エリアに進出して拡大するという手ではパイの取り合いにしかなりません。オリジナル商品を強化して、飽和状態であるホームセンター市場を拡大するという選択肢は当然、追及していますが、これまでと同じ道をたどっても同様の成長曲線は描けないと思いました。今だからこそ、新しい価値を創造する。そのためには会社を丸ごと変革しなければ生き残れないと考えました。こうした考えを「第3創業」や「不連続な改革」という言葉で社員に向けて発信しています。 鈴木:思い切った改革はなかなか断行できるものではない。土屋会長は「第3創業」を高家さんに任せた。大英断ですね。 高家:創業家以外の社長は私が初めてですので大英断だったと思います。土屋が私の社長就任を社内幹部に向けて発表したとき、こんな言葉を言っていました。  「カインズは、これから不連続な改革に取り組む必要がある。今までのやり方を大きく変えていく。そのために、一番大きな人事をやるべきだと私は思いました。だから社長が変わるのです」  これを聞いて改めて、期待値の高さを認識しましたね。 鈴木:変革のためには人が変わらなければいけない。カインズも従業員の意識を変えることに苦労しているのでは。 高家:人の考え方を変えるためには時間が必要ですよね。当社では、本部や店舗を含め、全国で2万人以上ものスタッフが働いていますので、全員の意識が変わっていくのはそう簡単ではないと覚悟はしていました。改革に踏み切って半年ほど経ったころ、「Find in CAINZ」という業務用アプリをリリースしたんです。商品名を入力すると、店内のどの棚にあるのか、在庫はいくつあるのかなどを教えてくれる機能を備えています。このアプリを利用し始めたことで、スタッフの負荷も軽減されるようになった。そのとき、「デジタルってうまく使うとなんか良いよね」という空気が生まれた気がします。 鈴木:顧客体験だけでなく従業員体験も合わせて作り出したのは、素晴らしいですね。 高家:デジタル戦略は、「ストレスフリー」「パーソナライズ」「コミュニティ」「エモーショナル」という4つを目的としています。例えば、ストレスフリーの点で取り置きサービスをローンチしたら利用者に好評だった。こうした体験から、社内全員の発想が、“デジタルを使おう”に変わっていきましたね。 鈴木:ストレスといえば、レジはどのように変化していますか? 高家:セルフレジの設置については、初期の目標を達成しています。レジにかかる時間を短くするのが目的なので、キャッシュレスでレジ通過スピードを上げたり、レジのオペレーションを削減したりということにも着手し始めています。非接触で商品を受け取れるピックアップロッカーも提供し、利用件数は一気に跳ね上がりましたね。 鈴木:巣ごもりが増えたことで、ペットやDIYへの需要が増えたそうですね。 高家:デジタル戦略の目的の1つである「コミュニティ」の点からは、オウンドメディアを立ち上げました。カインズは「お客様の暮らしに寄り添う」というビジョンを掲げています。買って終わりではなく、利用者の暮らしをより良くできるようつながっていたいと。  そこでペットオーナー向けの「Wanqol(わんクォール)」 、暮らしの知恵を詰めた「となりのカインズさん」 、動画を集めた「カインズテレビ」 を立ち上げました。これらを合わせると、月間のページビューは約320万(2021年5月時点)もあります。これは、リアル店舗への来店者の約3割弱に相当し、かなり大きな数字ととらえています。  DIYもカインズの本業の1つで、DIYを日本の文化として定着させたいと考えます。また、ホームセンターを訪れるプロ職人の人と一般の来店者をどう結びつけるか、これはビジネスのタネになるのではと考えています。

トップのリーダーシップでデジタル戦略を進める組織づくり

鈴木:デジタル人材を集めて、デジタル戦略本部を作った経緯を聞かせてください。
高家:カインズは2019年を第3創業期と位置づけ、「PROJECT KINDNESS」という3カ年の中期経営計画を進めています。「SBU戦略」「空間戦略」「デジタル戦略」「Kindness」を4つの柱としています。  しかしデジタル戦略を進めると言いながらも、社内に専門人材がいませんでした。そこでデジタル戦略本部長をトップに、中途採用を集めて組織づくりをすることになったのです。当社で活躍していただけるデジタル人材を採用するために、本気でデジタル化に取り組む姿勢をようと経営陣がコミットしました。  3年で100億から150億は投資する計画でしたが、人件費を含めると、同程度の投資をしています。さらにデジタル人材が働きやすいよう、都心にオフィスを設置して、働きやすい勤務形態を取り入れた別会社も立ち上げました。その結果、デジタル戦略本部ではカインズに籍を置いている人と別会社の人が混在して働いています。現在は約150人規模の組織に成長しています。 鈴木:これからは、店舗で働くスタッフの人材育成も重要になるのでは? 高家:会社全体のITリテラシーを高める必要があるので、少しずつ始めています。これも、時間が必要と考えていますが、プロパー社員の中には、デジタル化の知識を吸収しながら、才能を発揮してサービスを開発してくれるような人材が出てきていますよ。 鈴木:外部からどんな人材を積極的に採用しましたか? 高家:全体的に若い人ですね。社内では日本語でコミュニケーションしていますが、実は日本で働いたり勉強したりといった経験を積んでいる外国人も多いのです。彼らは自分のポートフォリオにない経験を求めています。例えば「コレを自分が作ったんです」「実は小売業初の試みなんです」など、胸を張って伝えられるものですね。 鈴木:高家さんが断行した改革。これまでを100点満点で評価すると? 高家:間違いなく合格点です。80点、90点つけてもいいですね。 鈴木:素晴らしい。具体的な成果に表れていますものね。今後の課題は? 高家:今進めている中期経営計画は今年で終わり。来年から次の3カ年に突入します。デジタル化で起きている変革の波が、マーチャンダイジング、店舗の運営や店舗空間などより本業に近い部分に波及していくのはこれからだと思っています。

次の3カ年は店舗の価値を変革するフェーズへ

鈴木:次の3カ年計画のテーマは? 高家:カインズは、リアル店舗を構えるプレイヤーです。リアル店舗で発揮する価値が、15年周期くらいで大きく変わっていますよね。次の3年のテーマは、その変化の土台を作ることです。  ただそれは、デジタルやIT、AIなどを徹底的に駆使した近未来的な無人店舗を目指すのではありません。デジタルやテクノロジーを駆使しつつ、ヒューマンタッチな店を目指します。  例えば新コンセプトの「くみまちモール」 を展開していますが、これがヒントになると思っています。ホームセンターは本来、災害時の緊急避難所になるんですよね。ただ、災害時だけでなく日常生活の中でもハブになれるのではと。もし、カインズが地域モビリティの停留所になれば、例えば免許を返納して買い物するのが不便な人のライフラインを支えるハブを形成できる。実際にカインズ館山店は、地域バスサービスの停留所になっています。外部のパートナーと組むことで、カインズなりの貢献をできると考えます。 鈴木:楽しみですね。デジタルがさまざまな業種や業態をつなげるイメージですよね。最後に、カインズさんからDXを進めたいという企業へメッセージをお願いします。 高家:トライアンドエラーをやり続けること。失敗しても、何が悪かったのかを次に生かすことが大切ですね。基本的なことですが、失敗を積み上げることも必要なのではないでしょうか。もちろん失敗を機に、その施策を止めるという選択肢を残しておくことも大切ですね。 鈴木:次々と打ち出す新たな取り組みが、価値創出のきっかけになる。ホームセンターという店舗の枠を超えたステージが見えてくるかもしれませんね。 高家:新業態の「Style Factory」ではライブコマースに取り組んでいます。スタッフの誰もやったことがない取り組みにもかかわらず、ライブコマースに意外な才能を発揮するスタッフもいるんです。こうした芽を大切に育み、店舗の新たな価値を植え付けられればと考えます。当社の業務に「マニュアル」は必ずしも通用しません。既存の業務を改善しつつ、新たな業務を創り出す。こんな店舗がこれからはスタッフに求められるのではないでしょうか。 鈴木:素敵なビジョンですね。大変参考になりました。本日はどうもありがとうございました。 高家:ありがとうございました。

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