DX推進に消極的な経営者を説得せよ、経営者タイプに応じた効果的な説得方法とは？

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DXには経営者の決意が不可欠。とはいえ、重い腰を上げない経営者ならDXは一向に進みません。そんなときは、経営者を取り巻く周囲の力こそ重要です。経営者に対してDXの必要性を粘り強く説得し、経営者の固い決意を促すようにします。では、普段「No」としか言わない経営者をどう説得するのか。ここでは経営者のタイプに応じた説得策を紹介します。なお、本連載はプレジデント社「成功＝ヒト×DX」の内容をもとに編集しております。

「誰か」が動き出すのを待つだけではDXは成功しない

　経営者が決意しなければDXは絶対にうまくいかない――。　これは筆者がクライアントによく話すことです。この言葉をどう受け止めるかで、その後の会社の動きは変わります。　「まずは動ける範囲で動きます」と言葉を素直に受け入れた企業は、社内の雰囲気も変わり始めます。経営者自ら行動し出した企業や、経営者を動かすために行動し出した企業は確実に前進します。　一方、「そうですね」「協議します」と態度を保留する企業は、デジタル化は後退します。とりわけ若い社員の不安が増大するでしょう。　多くの企業はDXを必要だと認識していても、行動に踏み出せずにいるのです。経営者の中には、「行動したい。まずは担当者と話す」と答える人が少なくありません。担当役員や部門長の中には、「社長を説得するのが難しい」と考える人もいます。必ずしもやる気がないわけではないのです。　ではなぜ行動を伴わないのか。そこには「自分が言い出して先導役になりたくない」という心理が見え隠れします。皆、誰かが動き出すのを待っているのです。これはもちろん望ましくありません。「誰か」を待つのではなく、「自分」が手を挙げ、主体的に行動ずることがDX推進には必要です。

経営者が放つ「No！」には理由がある

　DXを成功させるには経営者の決意が必要です。ただし、周囲が経営者の決意を引き出す方法もあります。周囲がDXの必要性を訴え続けることも成功させる上では大切です。　経営者の中には社員の提案に対し、「No」と言い切る人が少なくありません。こうした経営者にDXの必要性を訴求しても「No」と言われてしまう。そう思ってなかなか言い出せないケースも多いのではないでしょうか。

　では、経営者を説得する方法はないのでしょうか。筆者は必ずしもそう思いません。経営者がDXに「No」を突きつけるのは、DXを正しく理解せず、恐れているからです。そんな経営者の決意を引き出すには、経営者が何を考え、何を判断基準にしているのかを理解することです。さらには未来の可能性を根気強く説得していくことが大切です。経営者の立場になって対応すれば、必ず道は開けます。

「How」と「What」を使い分けながら説得する

　経営者の説得には、経営絵やの意思決定スタイルやタイプを理解することが必要です。経営者の意思決定スタイルは一般的に、「マネジメント型」と「リーダーシップ型」に分かれます。秩序を重んじてリスクを嫌うマネジメント型と、変革意識が強く、自らのリスクで意思決定するリーダーシップ型です。　マネジメント型の経営者には、「What」（何をすればよいか）を提案するのが効果的です。特にサラリーマン型の経営者は、出世していざトップに立つと、何をしていいのか分からない人がいます。未経験の分野には不安を感じてしまいます。そこで「What」を多く提供し、承認してもらう形をつくることが大切です。　リーダーシップ型の経営者には、「How」（実現のための具体的な手法）を提供するのが効果的です。特に創業経営者の場合、やりたいことは明確でもどうやればいいのか分からないケースが少なくありません。そのため経営者は、自身の意思を理解し、具体的な解決策を提示する人を求めています。経営者がやりたいことを形にする「How」を提供することが大切です。

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自社の経営者のタイプを理解する

　経営者のタイプは「マネジメント型」と「リーダーシップ型」の2軸以外に、細かく4つに分類することもできます。それぞれの特徴を理解し、特徴に応じた説得を試みることも必要です。創業型経営者タイプ
　苦労してゼロから起業した経験があり、リーダーシップも併せ持つ経営者です。掲げたビジョンを目指し、トップダウンで進めるといった特徴があります。強烈な個性の持ち主ですが、性格は意外と素直な人が多いようです。　こうした創業型経営者タイプの経営者には、思ったことを包み隠さずにはっきり伝え、「長期視点のHow」を提供するのが望ましいでしょう。プロ型経営者タイプ
　一般的には経営手腕を買われて経営に参加する人が当てはまります。創業型経営者タイプ同様、トップダウンで物事を進め、短期視点による成果主義を貫きます。　性格は意外と頑固な人が多いことから、論理的に「短期視点のHow」を提供するのが望ましいでしょう。二代目型経営者タイプ
　先代から経営を受け継ぐほか、自社株を持つ大株主でもあるケースが当てはまります。先代からの社員に配慮し、現状維持の合議制を好む特性があります。　温和で素直な人が多い一方、先代と比べられるのを嫌う傾向もあります。そこで、応援するスタンスで「長期視点のWhat」を提供するのが望ましいでしょう。サラリーマン型経営者タイプ
　同じ会社に長年勤め、出世競争を勝ち抜いた経営者です。秩序を重んじ、短期視点の合議制を好みます。一方、人を心からは信じられないという人が多いように感じます。　そこで、経営者のリスク回避を担保した「短期視点のWhat」を提供するのが望ましいでしょう。

コロナ禍の今こそ経営者を動かせ

　ここで取り上げた経営者タイプと説得策は、筆者の経験に基づく手法です。自社の状況なども作用することからすべてのケースが必ずしも当てはまるわけではありません。大切なのは、経営者を説得するのは決して容易ではないということです。　しかし、説得する努力を続ければ、未来は必ず変わります。諦めずに説得し続けるのを可能にするのは、「絶対にDXを成し遂げたい」という情熱しかありません。　不謹慎かもしれませんが、新型コロナウイルス感染症のまん延によりこれまでの常識が通用しなくなった今こそ、変わるチャンスととらえるべきです。経営者を動かす好機とも言えます。経営者だけではなく、全従業員が意識を変えるのにうってつけの時期とも言えます。　まずは常識を否定し、思い切って一歩を踏み出してください。その一歩が周囲を巻き込み、ひいては経営者を動かすきっかけになるでしょう。経営者の決意を固めるためにも、自身の意識を変えることから取り組んでください。

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本連載は、プレジデント社刊行の「成功＝ヒト×DX」の内容をもとに、筆者が一部編集したものです。
プレジデント社「成功＝ヒト×DX」

筆者プロフィール
鈴木康弘
株式会社デジタルシフトウェーブ代表取締役社長
1987年富士通に入社。SEとしてシステム開発・顧客サポートに従事。96年ソフトバンクに移り、営業、新規事業企画に携わる。 99年ネット書籍販売会社、イー・ショッピング・ブックス（現セブンネットショッピング）を設立し、代表取締役社長就任。 2006年セブン&アイHLDGS.グループ傘下に入る。14年セブン&アイHLDGS.執行役員CIO就任。グループオムニチャネル戦略のリーダーを務める。15年同社取締役執行役員CIO就任。 16年同社を退社し、17年デジタルシフトウェーブを設立。同社代表取締役社長に就任。デジタルシフトを目指す企業の支援を実施している。SBIホールディングス社外役員、日本オムニチャネル協会会長、学校法人電子学園情報経営イノベーション専門職大学客員教授を兼任。